A döntéshozatal csapdái

Rossz döntések rossz döntéseket fialnak. Tönkre tehetnek egy karriert, csődbe vihetnek egy céget. E rossz döntések gyakran a döntési folyamatra vezethetők vissza: kevés információ alapján, hibás képlet alkalmazásával, a statisztikai hibahatár felelőtlen kezelésével (stb.) születnek. Az emberi agy sokszor öntudatlan rutinok segítségével próbál megbirkózni komplex helyzetekkel. Sok elhatározás alapul bizonytalan helyzeteken, és az emberek mégis néhány megrögzött heurisztikai elv alapján döntenek, amelyek a valószínűségek becslését és az értékek előrejelzésének bonyolult feladatát egyszerűbb ítéletalkotási eljárásokra redukálják.

Például egy tárgy látszólagos távolságát részben a tisztán láthatósága határozza meg. Minél élesebben látszik egy tárgy, annál közelebbinek tűnik. Ez a szabály rendelkezik bizonyos érvényességgel, mivel bármely helyszínen a távolabbi tárgyak homályosabban látszanak, mint a közelebbiek. Az ebbe a szabályba vetett bizalom azonban szisztematikus hibákhoz vezethet. Például rossz látási viszonyok közepette a tárgy körvonalai elmosódnak, derült időben viszont élesen látszanak. Ez a képtorzítás az átlagember számára nem túl nagy jelentőséggel bír, de egy hajó navigálásakor katasztrofális következményeket vonhat maga után. Ezért a kormányosokat arra képezik ki, hogy a látásuk által kapott információkat objektív mércék alkalmazásával egészítsék ki. Senki sem képes kikapcsolni önkéntelen beidegződéseit, viszont mindenki képes arra, amire a kormányosok: megtanulni megérteni és ellensúlyozni a csapdákat.

Lehorgonyzás

A horgony hatás bemutatására jó példa az alábbi kísérlet: kérjük meg munkatársainkat, hogy becsüljenek meg különböző mennyiségeket, például valamelyik ország lélekszámát. Kérdezzük meg, hogy Franciaország lakossága nagyobb-e, mint 40 millió? és hogy mekkorára becsülik Franciahon népességét? A kollégák egy csoportját azonban így faggassuk: Franciaország lakossága nagyobb-e, mint 100 millió? Kutatók már nagyon sokszor elvégezték ezt a kísérletet, és kivétel nélkül minden esetben a második csoport több millióval nagyobb számot mondott, mint az első. Ezt az általános és veszedelmes jelenséget nevezik lehorgonyzásnak. Sok helyzetben az emberek aránytalanul nagyobb súlyt adnak az első megszerzett információnak, így első benyomásaik röghöz kötik a rákövetkező gondolatokat és véleményeket. Különböző kiindulópontok eltérő becsléseket nyújtanak, amelyek torzítanak a kezdeti irányba.

A horgony hatása azonban nemcsak akkor merül fel, amikor a kiinduló pontokat megadják, hanem akkor is, amikor az alany becslését valamilyen nem teljes számításra alapozza. Például egyetemisták két csoportja becsült meg egy, a táblára írt numerikus kifejezést 5 másodpercen belül. Az egyik csoport a 8*7*6*5*4*3*2*1 szorzat, míg a másik az 1*2*3*4*5*6*7*8 szorzat értékére tippelt. Mivel a szorzás első néhány lépésének eredménye nagyobb a csökkenő sorozatban, mint a növekvőben, az előbbi kifejezést nagyobbnak ítélték, mint az utóbbit. A növekvő szorzatra vonatkozó becslés mediánja 512 volt, míg a csökkenőé 2250. (A helyes válasz 40 320.)

A horgonyok számtalan alakot ölthetnek. Lehetnek látszólag ártatlanok, mint egy ember öntudatlan megjegyzése, vagy egy újsághír, de lehetnek ártalmas előítéletek is, sztereotípiák. Sokszor kötődnek múltbeli eseményekhez vagy például a statisztikai hivatal által előre jelzett trendekhez. Egy termék piacra dobásakor tipikus horgony az elmúlt évek értékesítési adatainak tanulmányozása.

Kiváló taktikának számít a partner gondolatainak horgonyra vetése alkuhelyzetben, például egy szolgáltatás árának meghatározásakor. A megrendelő gondolkodását legtöbbször behatárolja az eredeti ajánlat, és sokkal többet fizet a szolgáltatásért, mint amennyire feltétlenül szüksége volna.

A lehorgonyzás elkerülése

Amennyiben tisztában vagyunk a horgonyok veszélyeivel, bizonyos óvintézkedésekkel csökkenthetjük azok befolyását. Az alábbi szempontokat célszerű szem előtt tartanunk:

* Használjunk többféle kezdőpontot és megközelítést ahelyett, hogy az első eszünkbe ötlőhöz ragaszkodnánk.

* Gondoljuk át a problémát magunkban, mielőtt másokkal konzultálnánk.

* Gyűjtsünk össze sok információt lehetőleg minél több forrásból, ezzel tágítsuk látókörünket, tereljük új irányba gondolatainkat.

* Ha segítséget kérünk másoktól, óvakodjunk tanácsadóink lehorgonyzásától, ne sugalljuk nekik elgondolásainkat, becsléseinket.

* Tárgyaláskor figyeljünk oda arra, hogy partnerünk első ajánlata ne horgonyozzon le bennünket, ugyanakkor törekedjünk arra, hogy saját előnyünkre használjuk ki a lehorgonyzás eszközét.

Status quo

Kényelmes dolog a semmittevés. Sokszor ez a banális elfogultság vezet rossz döntésekhez: előfordul, hogy valaki ajándékba kap egy részvényköteget, de nem értékesíti, hogy pénzét másba fektesse, hanem Pató Pál módjára félreteszi, és azt tervezgeti, hogy majd "átgondolja". Ez azután soha nem történik meg. Az önvédelem motiválja ezt a nem túl ésszerűnek látszó cselekvést: mélyen az ember pszichéjében gyökerezik a sérülésektől való félelem és a vágy, hogy megvédjük magunkat. A mozdulatlanság jó és biztonságos, a cselekvés veszélyes, mivel felelősséggel jár, kritikát kaphatunk érte, sajnálkozásnak tehetjük ki magunkat. Kísérleti eredmények szerint az emberek annál inkább maradnak status quo-ban, minél több választási lehetőség áll előttük. Ha egy helyett két választási lehetőséget kínálnak az embereknek, sokan a változatlanságot "választják", hiszen a döntés többletmunkát követel. Az üzleti életben is tipikus ez a "mozdulatlanság", hiszen a valami megtételéből származó vétket jobban büntetik, mint a mulasztási vétket. Sok vállalati fúzió hiúsul meg azét, mert a menedzsment habozik változtatni a felvásárolandó cég struktúráján. de az idő múlásával a struktúrák megmerevednek, és a változtatás egyre nehezebbé válik.

A status quo elkerülése

Vannak helyzetek, amikor a status quo kifejezetten hasznos "tevékenység", általában azonban pusztán kényelemből nem szabad benne feledkezni.

* Emlékeztessük magunkat céljainkra, és vessük össze őket jelenlegi helyzetünkkel. Vizsgáljuk meg, hogy kényelmes jelenünk nem gátolja-e terveink megvalósítását.

* Ne gondoljuk, hogy nem lehet változtatni! Keressünk más utakat, döntési lehetőségeket, és használjuk ezeket ellensúlyként, mérlegelve azok előnyeit és hátrányait.

* Ne nagyítsuk fel a változtatás költségeit!

* Ne feledjük, hogy a status quo kívánatossága idővel csökken. Gondoljunk a jövőre is.

* Erőltessük meg magunkat és merjünk választani a lehetőségek közül. Ne ringassuk magunkat abban a tudatban, hogy minden lehetséges helyzetek legjobbika jelenlegi állapotunk.

A megerősítő bizonyíték

A megerősítő bizonyíték csapdája arra késztet, hogy ösztöneink, vagy megérzésünk diktálta álláspontunk mellett keressünk információkat, és figyelmen kívül hagyjuk a nem kívánatos, kényelmetlen híreket. Sokszor azért kérdezzük ismerőseink véleményét, hogy megerősítést nyerjünk sajátunkéban. Ha ismerősünk azután mellettünk teszi le a voksot, véleményének hajlamosak vagyunk túl nagy jelentőséget tulajdonítani. Azonban ha valaki velünk ellentétes álláspontot képvisel, azt hajlamosak vagyunk elbagatellizálni. Kísérlet vezetők híveket toboroztak a halálbüntetés mellett és ellene. Mindkét csoportnak levetítettek egy-egy filmet a halálbüntetés pro és kontra. A vetítés után mindkét fél saját álláspontjában érezte megerősítve magát. Ebben az esetben két pszichológiai tényező lép működésbe. Az egyik az, hogy már akkor elhatározzuk, hogy mit fogunk tenni, mielőtt megtudnánk, mi szól mellette és mi ellene. A másik az, hogy szívesebben foglalkozunk olyan dolgokkal, amit kedvelünk, és kevésbé szívesen olyanokkal, ami nem ínyünkre való.

A megerősítő bizonyíték csapdájának kivédése

Tudatalatti megérzéseinket nem kell teljesen felülvizsgálnunk, viszont meg kell győződnünk azok helyességéről.

* Egyforma súllyal vegyük figyelembe a rendelkezésükre álló bizonyítékokat.

* Vegyük sorra, hogy mi szól jelenlegi döntésünk ellen. Ha nem találunk elég ellenérvet, kérjük meg egy barátunkat, hogy érveljen ellenünk. Rangsoroljuk a választásunk ellen szóló legnyomatékosabb indokokat.

* Legyünk őszinték magunkkal és nézzünk szembe azzal, hogy valójában miért is gyűjtünk információkat és kérdezgetjük hasonszőrű barátainkat: azért, mert valóban tisztán akarunk látni, vagy azért, mert nem érezzük elég erősnek álláspontunkat és támpilléreket koldulunk hozzá.

* Ha tanácsot kérünk, ne adjuk a kívánt választ partnerünk szájába, ne sugalljuk neki elképzelésünket.

Elsüllyedt költségek

A múltbeli rossz döntéseink sokszor determinálják választásainkat. A közgazdaságtan elsüllyedt költségeknek nevezi az olyan költségeket (döntéseket), amelyek időközben vissza nem szerezhetővé váltak. Például melyik az a vezető, aki még nem küzdött egy munkatársáért, akiről tudta, hogy reménytelenül alkalmatlan a feladatára és hiba volt felvenni?! Sokszor tudjuk, hogy racionálisan gondolkozva az elsüllyedt költségeket nem szabadna összefüggésbe hoznunk jelenlegi helyzetünkkel, mégsem vagyunk rá képesek. Ennek pszichológiai mozgatója az, hogy nem szeretjük beismeri: tévedtünk. Így egy-egy rossz döntéshez ragaszkodva lavinát zúdíthatunk magunkra és cégünkre. Ezt történt egy banknál, ahol sorozatban előfordult, hogy egy-egy kölcsönt felvevő cég nem tudott fizetni és a bank ezt újabb hitelekkel finanszírozta. Az egyre több hitelt kiutaló munkatársak kétségbeesve tömködték a lyukakat a léket kapott vállalaton, megpróbálták védeni korábbi, hibás döntéseiket. A bank azzal az intézkedéssel védte ki a bajt, hogy azon túl ha bármi probléma felmerült egy hitelnél, annak kezelését mindig új kollégára bízta, aki elfogulatlanul, "tiszta lappal" kezdte (folytatta) az ügyet.

Az elsüllyedt költségek csapdájának elkerülése

Az elsüllyedt döntéseket tudatosan félre kell tenni, nem szabad engedni, hogy akár hangyányi befolyásuk is legyen újabb döntéseinkre.

* Konzultáljunk azokkal, akik nem vettek részt a rossz döntés meghozatalában: ők valószínűleg elfogulatlanul tudnak segíteni.

* Nézzünk szembe magunkkal, és vizsgáljuk meg, hogy miért nem akarjuk bevallani (magunknak se) tévedésünket. Ha önérzetünk nagyon szenved, erősítsük meg azzal a gondolattal, hogy a jó döntéseknek is lehetnek hátrányos következményei, és hogy a legtapasztaltabb szakemberekkel is előfordul, hogy rosszul ítélnek meg egy ügyet.

* Alakítsunk ki olyan munkahelyi kultúrát, ahol nem szégyen elismerni a tévedést. Ha munkatársaink félnek a bukástól, az a hibák állandósulásához vezet.

Keretbe foglalás

Kreativitás játékok megoldása alapszik rendszerint a keretekből, sémából való kitörés képességén. Minden döntéshozatal egy kérdés feltevésével kezdődik, és ez a kérdés keretbe foglalja a problémát. Mi több, az emberek általában elfogadják a felkínált kereteket (e csapda tehát kapcsolatban van a status quo és a lehorgonyzás veszélyével). Klasszikus példa erre: egy csoportnak az alábbi két lehetőség közül kell választani: három uszály elsüllyedésekor a) a három 10 millió forintos rakomány közül az egyiket megmentenék vagy b) egyharmados valószínűséggel megmentenék mind a három rakományt, kétharmad valószínűséggel mind elmerülne. A válaszolók 71%-a az a) tervet választotta. Egy másik csoport viszont másik két terv között dönthetett: c) a három rakomány közül kettő odavész 20 millió forint értékben, d) kétharmados valószínűséggel az összesen 30 millió forintot érő három rakomány mindegyike odavész, de egyharmad esélye van annak, hogy nem lesz veszteség. Itt a válaszolók 80 %-a a második lehetőséget választotta, pedig a terv ugyanaz volt, csak a megfogalmazás különbözött. A különböző eredményeket az okozta, hogy az emberek nem szívesen vállalnak kockázatot, amikor nyereségről van szó (első variáció), de inkább vállalják, amikor veszteségről (második variácó).

A keretbe foglalás csapdájának elkerülése

Bármilyen megfontolt döntést alááshat, ha rossz keretek között mozgunk.

* Próbáljuk meg újrafogalmazni a problémát és nézzük meg, hogy ezzel tudunk-e új kereteket kreálni.

* Keressünk sok vonatkoztatási pontot, például fogalmazzuk meg a problémát terjengős stílusban, hogy összegyűjtsük a lehetséges előnyöket és hátrányokat.

* Kérdezzük meg magunktól, hogy befolyásolná-e véleményünket, ha a keretek megváltoznának.

* Vizsgáljuk meg mások javaslatainál, hogy ők milyen keretek között mozognak és késztessük őket állásfoglalásra különböző keretek között.

Becslés és előrejelzés

Az üzleti világban a menedzserek sokszor olyan becslésekre vannak rákényszerítve, amelyek megvalósulását nem tudják ellenőrizni. Ha 30 % az esélye annak, hogy a Forint Euróhoz való viszonya erősödik, és valóban erősödik, honnan tudhatnák meg, hogy ennek valószínűsége valóban 30 % volt. Aki túlzott önbizalommal rendelkezik, és túlságosan biztos előrejelzései pontosságában, az megzavarodhat ítélőképességében és hibás döntéseket hozhat. Ha például egy menedzser pontatlanul méri fel egy új termék piaci esélyeit, hatalmas deficitet termelhet vállalatának.

A túlságosan elővigyázatos személy lehet, hogy fölöslegesen nagy biztonsági sávot hagy magának. Ha például arról kell döntenie, hogy egy új termékből mennyit gyártsanak először, begyűjti a megfelelő értékesítési mutatókat, a konkurencia adatait, és a biztonság kedvéért lehet, hogy a szükségesnek tartott mennyiségre rátesz még egy lapáttal. Mások ezt kézpénznek veszik, és ők is megtoldják egy kicsit: így aztán annyi új termék lesz, hogy bevezető áron sem tudnak túladni rajtuk.

A drámai, emlékezetes események sokak döntését megbéklyózzák. Gondoljunk csak a világháborúból megmaradt bombákra, a tömegkatasztrófákra, a természeti csapásokra. Mindannyian hajlamosak vagyunk ezek valószínűségét eltúlozni, mivel ezeknek szentel nagy figyelmet a sajtó. Minden olyan hatás, amely megakadályozza, hogy kiegyensúlyozott módon tudjunk felidézni eseményeket, torzítja a valószínűségbecslési készségünket.

Bizonytalansági csapdák elkerülése

A legjobb, ha nagy figyelemmel és körültekintéssel járunk el a prognóziskészítésben.

* Mérlegeljük a szélsőséges eseteket, a skála legmagasabb és legalacsonyabb értékeit. Ezzel elejét vehetjük annak, hogy túlzott önbizalmunkban elragadtassuk magunkat és lehorgonyozzunk egy öntudatos (de valótlan) vélelem mellett.

* Mindig a valóságnak megfelelően döntsünk, és ezt mondjuk el azoknak, akik következtetéseinket használni fogják. Hangsúlyozzuk és értessük meg munkatársainkkal a valósághűség fontosságát. Becsléseinket ellenőrizzük.

* Az emlékezetes események által okozott torzulásokat azzal védhetjük ki leghatékonyabban, ha körültekintően megvizsgáljuk feltételezéseinket, esetleg megszerezzük a statisztikákat.

Ezek a csapdák rendszerint nem elszigetelten jelentkeznek, hanem egymást erősítve, ezért olykor igen nehéz kivédeni hatásukat. Egy megdöbbentő első benyomás lehorgonyozhatja gondolkodásunkat, és máris készek vagyunk a szelektív észlelésre, és így a megerősítő bizonyítékok kutatására. Az ebből fakadó rossz döntés a status quo kényelmébe lök vissza minket és beragadunk a csapdába.

A legjobb védekezés a tudatosítás: aki döntéshozatal közben ellenőrizni és fegyelmezni tudja önmagát, az valószínűleg elkerüli a hibás választásokat és idővel jobban megbízhat majd saját döntéseiben.