A bérezés négy tiszta formája

Az ösztönzési rendszerek közötti különbség abban rejlik, hogy a munkaadó mi alapján fizet bért. A bérrendszerek megszokott alapja a szenioritás vagy az érdem, de újabban az egyéni vagy csoportos teljesítménytől függő, illetve a kompetencián, szakértelmen alapuló bérezést alkalmazzák.

1. Szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérrendszer

Az idő függvényében változik a dolgozók fizetése: hosszabb szolgálati idő után nagyobb fizetséget kapnak. E struktúra alapja az adott vállalatnál töltött szolgálati idő és a dolgozók termelékenysége között feltételezett pozitív kapcsolat. Minél régebben van valaki egy vállalatnál, annál nagyobb tapasztalatra, szakértelemre tett szert, s hatékonyabban, termelékenyebben dolgozik. Így nagyobb értéket jelent a szervezet számára, amit a fizetésében is ki kell fejezni. A szolgálati idő szerinti bérezés tartós munkaviszony létesítésében teszi érdekeltté a dolgozókat. Máig megtalálható a közszolgálatban, de a versenyszférából kiszorult, mivel nem járul hozzá hatékonyan a szervezet versenystratégiájához.

A szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérezés előnyei:

- előre tudható az előmenetel,

- tárgyilagos,

- vitathatatlan,

- a munkatársak ismerik egymás bérét, így kapcsolatuk ebből a szempontból zavartalan,

- egyszerű elkészíteni és adminisztrálni,

- megerőltetés nélkül lehet ellenőrizni,

könnyű kommunikálni.

Hátrányai:

- nem motivál (önképzésre, teljesítménynövekedésre, kreativitásra stb.),

- a leszolgált idő növekedése bármilyen teljesítése esetén is folyamatos keresetnövekedést biztosít,

- nem igazságos azokkal szemben, akik jobb teljesítményt nyújtanak,

- nincs látványos, gyors karrierlehetőség, ezért az alacsonyan motivált, kevésbé lendületes munkaerőt vonzza.

2. Érdem szerinti bérrendszer

Az érdem szerinti munkabér alapulhat sávokon, osztályokon illetve szenioritáson is, ha a béremelés nem csak az eltelt időtől, hanem a teljesítménytől is függ.

Sávos rendszerek

Többnyire a magánszektorra jellemző, hogy a bért - a teljesítmény függvényében - egy sávban határozzák meg. Tegyük fel, hogy az optimális munkáért járó fizetség száz százalék. Ekkor a bért meghatározhatják 80 - 120, 90 - 110 (stb.) százalékban, tehát rögzítik a sáv minimumát és a maximumát. Így kiszámítható, hogy az egyes szinteken mekkora jövedelemre lehet számítani, és milyen hozadékkal jár a plusz (munka) befektetés. Azt a dolgozót, aki maximálisan teljesít és a sáv maximumánál is többre érdemes, lehet más módon is, pl. prémiummal jutalmazni.

Osztályos rendszerek

Az osztályos rendszereket leginkább az állami, köztisztviselői szférában használják. Meghatározott osztályok, s hozzájuk tartozó fizetések vannak. Minden dolgozó valamely osztályba tartozik, s fizetésüket ennek az osztálynak a bérszintje határozza meg. Egy kis mozgásteret azonban engednek a fizetéseknek, mégpedig a teljesítmény függvényében. A munkatársak eredményeit értékelik, s a jobban teljesítők fizetésemelést kapnak. Habár a rendszer emiatt rugalmasnak mondható, mégsem jár jelentős motivációnövekedéssel, mivel a béremelés mértéke igen korlátozott.

Változó mértékű fizetésemelés

Hasonlít a szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérezéshez, a különbség annyi, hogy a béremelés az idő múlásával nem automatikusan állandó nagyságú, hanem a teljesítmény függvényében változhat.

Az érdemen alapuló bérrendszer előnyei:

- elismeri a teljesítmény és a bér közötti egyenes arányú összefüggést,

- a fizetésemelés egyénre szabott, konkrétan a személyhez köthető, és nem csupán a munkakörtől, vagy a vállalatnál eltöltött évek számától függ,

- kiemeli a kompetencia fontosságát, tehát a nagyobb kompetenciával rendelkező munkavállaló magasabb bért kap.

Hátrányai:

- csak kicsi, könnyen áttekinthető szervezetekben használható különösebb hátrányok nélkül,

- az objektív teljesítményértékelés sok energiát és időt követel, és az elnagyolt értékelés nem hatékony és igazságtalansághoz vezethet,

- demotiválja azokat, akiknek munkája ugyan létfontosságú a szervezet számára, de nem nyújtanak kimagasló teljesítményt,

- költségtöbbletet jelent a vállalat szempontjából az, ha a teljesítménytöbbletet az alapbérben s nem jutalomként honorálják, mivel teljesítménycsökkenés esetén az alapbért nem lehet csökkenteni,

- a majdani teljesítmény nem biztos, hogy igazolja a fizetésemelés jogosságát,

- csak akkor hatásos, ha a fizetésemelés egyértelműen kötődik a teljesítmény mértékéhez, és aránylag komoly összeg.

* az öregségi nyugdíjjal azonos elbírálás alá tartozó más vagy szolgálati nyugellátásban részesül a munkavállaló.

3. Teljesítményen alapuló ösztönző bérezés

Egyre nagyobb teret hódít az ösztönzés ilyenfajta módja. (A teljesítményen alapuló bérrendszer nem teljesítménybérezés. Utóbbi leginkább fizikai munkakörökre jellemző, ahol a munkakörhöz köthető norma alapján a mért teljesítmény - rendszerint darabszám - függvényében határozzák meg a fizetést.) A teljesítmény szerinti ösztönző bérezés a fizetséget az egyén, a csapat vagy a vállalat egészének teljesítményszintjéhez köti. Célja az, hogy nagyobb teljesítményre serkentse a dolgozókat, növelje az elkötelezettséget, kialakítson egyfajta ösztönző munkahelyi kultúrát és értékrendet, differenciáljon teljesítmény és teljesítmény között. Emellett célja az is, hogy a törekvő, lendületes embereket vonzza a céghez, megtartsa a legjobb szakembereket. Az sem mellékes, hogy rugalmasabbá teszi a bérköltséget. A teljesítmény szerinti ösztönző bérezés azon az elképzelésen alapul, hogy a pénz motiválja az embereket és ha bérükre kihat teljesítményük, nagyobb erőbedobással és eredményesebben fognak dolgozni. Ha azonban rosszul alakítják ki a rendszert, annak demotiváló hatása jelentősebb lehet, mint a jól kiépített rendszer motiváló hatása.

Egyéni teljesítményen alapuló ösztönző bérezés: egyéni bónusz

Egyéni bónuszt az alapfizetésen felül szoktak adni bizonyos előre kitűzött célok vagy feladatok megfelelő elvégzéséért, például egy projekt kielégítő lezárásáért, egy tender elkészítéséért, valamilyen jó teljesítményért. Hatásosságát növeli az a megfigyelés, hogy az ilyen plusz pénzeket az emberek az alapbértől eltérő módon szokták elkölteni, például nyaralásra, egy luxuscikk megvásárlására. Emiatt sokkal inkább megmarad emlékezetükben, hogy a szép teljesítményt a vállalat ekképpen méltányolta.

Az egyéni bónusz előnyei:

- rugalmas,

- könnyen kezelhető és átlátható,

- a jól végzett munka jutalmát egyből odaadják,

- a bónusz nem csak jutalom, hanem ösztönző is: jövőbeli szép teljesítményekre sarkall,

- jól meghatározott teljesítményhez köthető,

- nem az alapbér része, tehát nem kötelező adni,

- sokaknak szimpatikus az egyösszegű nagyobb kifizetés,

- azokat is lehet segítségével motiválni, akik saját fizetési kategóriájukon belül már elérték a legfelső határ.

Hátrányai:

- nem nagyon lehet olyan munkakörökben használni, ahol a teljesítmény egyszerű paraméterekkel nehezen vagy egyáltalán nem mérhető,

- az egyéni teljesítményeket díjazza, és nem a csapatmunkát,

- nem hat ösztönzően az innovációra, mivel az éppen soron levő feladatra koncentrálja a figyelmet,

- alig ösztönzi a hosszabb távon gyümölcsöző tevékenységeket, inkább csak a rövid távú, biztos eredmények, elérésére motivál.

Csoportos teljesítményen alapuló ösztönző bérezés: csoportos bónusz:

A csoportos bónuszt általában olyan szervezetek alkalmazzák, amelyek nagyra értékelik a közös erőfeszítést, a csapatmunkát. A csoportos bónuszt általában egy csapat (team) sikeres munkavégzéséhez kötik, például egy közös projekt részfeladatainak vagy egészének lezárásához, vagy egy csoportcél megvalósításához.

A csoportos bónuszrendszer előnyei:

- ösztönzi a csapatmunkát,

- megkönnyíti a csoportcélok kitűzését olyan esetetekben, amikor a siker a közösség erőfeszítésén múlik,

- igazságos jutalmazást tesz lehetővé olyan esetekben, amikor a teljesítmény nem egy ember, hanem egy közösség a munkáján múlik.

Hátrányai:

- csak ott lehet használni, ahol a csapattagok egyformán kiveszik a részüket a munkából,

- csökkenti az egyéni motivációt azzal, hogy az egyéni teljesítmény és a jutalom nincs közvetlen összefüggésben,

- előre meghatározott feladatok teljesítésénél alkalmazható,

- ronthatja a csapatszellemet: egyeseket arra késztethet, hogy büntessék a rosszabbul teljesítő társukat.

Nyereségrészesedés

A nyereségrészesedés célja az, hogy összhangba hozza az egyéni és vállalati érdekeket. A munkáltató a vállalati profit meghatározott részét szétosztja az arra jogosult alkalmazottak körében. A rendes javadalmazás mellett adható plusz pénz mértéke, a felosztható összeg nagysága általában a menedzsment döntésétől függ. A nyereségrészesedés lehet készpénz, dolgozói részvény vagy egyéb vegyes megoldás. A hagyományos és legelterjedtebb megoldás az első, amikor a profit egy részét készpénzben kifizetik a dolgozóknak. A dolgozói részvény már kevésbé elterjed gyakorlat, ez esetben a profit egy részét részvény formájában adják oda a munkavállalónak. Vegyes megoldás az lehet, hogy készpénzt és részvényt is kap a dolgozó.

A nyereségrészesedésen alapuló ösztönzés előnyei:

fokozza a munkavállalók vállalat iránti érdeklődését,

erősíti az azonosulást a vállalattal,

szorosabbra fűzi a vezetők és a beosztottak közötti együttműködést,

elismeri, hogy a dolgozóknak joguk van részesedni abból a nyereségből, aminek megteremtésében közreműködtek,

előnyös kép alakul ki a vállalatról a dolgozók szemében,

honorálja a sikert azokon az üzleti területeken, ahol a nyereség rendszeresen ismétlődik.

Hátrányai:

nem mindig arányos a befektetett munka és a jutalom,

a kifizetések későn történnek (sokszor az év végén),

nem mindig egyértelmű, és sokszor nehezen érthető, hogy miként van kiszámolva a nyereségrészesedés összege.

Kompetencia alapú bérrendszer

Míg a korábbi bérrendszerek alapja az output, a munkavégzés eredménye, addig a kompetencia alapú fizetési struktúra az inputon alapul, tehát a feladatok elvégzéséhez szükséges kompetenciák meglétén és fejlesztésén. A bérezés az elismert kompetenciától - azaz a foglalkoztathatóságtól - függ. A kompetencia nem pusztán képességeket jelent, hanem azon készségek, képességek, tapasztalatok, tulajdonságok, motivációk összességét, amelyek a munkavégzéshez szükségesek, és amelyek segítségével a munkakör betöltője elérheti a kívánt eredményeket. Minden munkakörhöz meg lehet határozni a szükséges kompetenciákat, és a kompetenciák függvényében a munkakörök csoportosíthatóak. Az így kialakított munkakörcsoportokhoz (kompetenciasávokhoz) eltérő fizetési sávok tartoznak, amelyek határai igen szélesek lehetnek. A sávon belüli előrehaladás a teljesítmény függvénye, amit a kompetencia igények alapján minősítenek. A kompetencia alapú bérezés gyakorlati alkalmazására a kilencvenes években az állandósult piaci és szervezeti átalakulások hatására jó néhány nyugati nagyvállalat komoly kísérleteket tett.

A kompetencia alapú bérrendszer előnyei:

a motivációhoz használt kompetencia modell a HR más területein is felhasználható,

kitűnően alkalmazható azokon a szakterületeken, ahol a munka gyümölcse később érik be,

azon területek mérését és értékelését is lehetővé teszi, ahol az eredmények inkább csak minőségileg (s nem mennyiségileg) megítélhetők,

a dolgozók kompetenciáinak gazdagítása növeli a vállalat rugalmasságát és versenyképességét,

jövőorientált,

fejlődésre koncentrál és késztet.

Hátrányai:

az érvényes kompetencia modell kialakítása sok időt, átgondolást igényel és drága is,

nem könnyű a kompetenciák mérése, értékelése,

nagyon figyelni kell a költségek megtérülésének biztosítására, mivel a kompetenciákon alapuló bér tiszta formájában elszakad a ténylegesen végzett tevékenységtől,

ha nem elég megfontoltsággal alkalmazzák a rendszert, nagyon megugorhatnak a bérköltségek.

Forrás: Dr. Bábosik Mária - Mohácsi Gabriella: Stratégiai ösztönzés és kompetencia alapú közelítés, Személyügyi Hírlevél 1998. 09.